Automobilhersteller

Agilisierung der Zusammenarbeit

 

Problemstellung

Ein Konzern und seine Mitarbeiter erobern die Zukunft: Der Launch einer innovativen Produktkategorie bringt für alle Beteiligten in der Kommunikation neue Themen und Prozessbedarfe mit sich. Zudem soll eine stärkere Kundenfokussierung und -einbindung in die Content-Produktion erreicht und erste Impulse für eine kulturelle Transformation im Marketing und den Schnittstellenabteilungen gegeben werden. 

Dabei birgt die Aufgabe die Komplexität, dass die Kollaboration zwischen mehr als zehn internationalen, abteilungs– und dienstleisterübergreifend zusammengestellten Teams mit drei bis zwölf Kernmitgliedern zu koordinieren ist – in Einklang mit verteilten Kapazitäten auf Linien- und Projektfunktionen und unter enormem Zeitdruck.

Vorgehen

Summer&Co hat die Herausforderung in voller Projektfahrt angenommen und das Gesamtteam mit einer Mischung aus fachlicher Expertise, agile Coaching und klassischem PMO-Support bis zum Launch intensiv begleitet.  

Gemeinsam mit dem Kunden haben wir einen Projektstandort außerhalb des Konzernquartiers aufgebaut und im geschützten Raum einen agilen Kulturwandel angestoßen: An regelmäßigen, ganztägigen Synchronisationsworkshops führte Summer&Co Elemente von Scrum, Kanban und weitere agile Methoden ein, stets sinnvoll adaptiert auf die Bedarfe und Möglichkeiten der Konzernrealitäten wie auch der Teammitglieder. Für ein vertiefendes Verständnis der agilen Mentalität und die Befähigung zur verstärkten Verantwortungsübernahme ergänzten wir unsere Aktivitäten mit individuellem Coaching des Project Owners, dessen Vertreters und der Stakeholder sowie der über zehn Team Leads in fachlichen wie methodischen Kompetenzen. Für Spezialthemen im Rahmen der Content-Produktion und Transformation organisierte Summer&Co Expertensupport und Inspirationsabende und behielt stets die strategischen Projektperspektiven im Blick. Dabei ging es über den Projektverlauf hinweg auch immer um die Vermittlung zwischen Linien- und Projektfunktionen wie auch entsprechenden Interessenswidersprüchen.

„Wir sind begeistert und spüren die neue Haltung der Zentrale, deshalb unterstützen wir jederzeit den Prozess.“ (Kunde/Anwender)

Lösung

Das Projekt ist in dieser Form für den Konzern einzigartig und hat tatsächlich einen Mentalitätswandel angestoßen: Nach anfänglich großer Skepsis der Projektmitglieder überwogen bald der Spaß an der Zusammenarbeit und gewonnenen Effizienz, gestützt durch ein ganz neues Teamgefühl. Bestehende Bereichsgrenzen wurden überwunden, das Silodenken aufgebrochen und die Mitarbeiter mit mehr Eigenverantwortung motiviert. Dank einer ungekannt offenen Fehler- und Lernkultur konnten Herausforderungen von innerhalb und außerhalb des Teams gemeinsam bewältigt und auf den Launch der neuen Produktkategorie zielgerichtet hingearbeitet werden. Dabei war eine ständige Prüfung und bedarfsgerechte Adaption von agilen Methoden Schlüssel für den Transfer in das Konzernumfeld. 

„Wir schaffen in einer Stunde unseres Synchronisationstages mehr als wir in unserer Zentrale in einer ganzen Woche klären können.“ (Teammitglied) 

Die positive Wahrnehmung des Projekts hat einen Strahleffekt in das gesamte Unternehmen und macht es zu einem Referenzprojekt für weitere, konzeptionell angelehnte Kollaborationsprojekte.

„Dank diesem politikfreien Raum haben wir die Möglichkeit, unsere Themen effizient voranzutreiben.“ (Teammitglied)

  • Der Launch einer neuen Produktkategorie und veränderte Anforderungen der Kunden geben in der Marketingabteilung eines Konzerns den Impuls, ganz neue Arbeitsweisen für die Content-Produktion in cross-funktionalen, abteilungsübergreifenden Teams zu erproben.