Organisationen agieren in einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt. Große Transformationsaufgaben wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit greifen ineinander. Fachkräftemangel, steigende Rohstoffpreise, gestörte Lieferketten müssen gemanaged werden. Kurzum, die Komplexität steigt rasant und Organisationen müssen einerseits schnell auf Veränderungen reagieren und gleichzeitig langfristige Strategien für ihre Zukunftsfähigkeit entwickeln.

Wie aber gelingt es ganz konkret, unter großer Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben und gute Entscheidungen zu treffen? Wir stellen vier Ansätze vor:

1. Kompetenz statt Hierarchie

Im operativen Alltag durchlaufen viele Entscheidungen zu viele Hierarchie-Stufen. Ob aus Gewohnheit, dem Bedürfnis nach Absicherung einerseits oder dem Bedürfnis nach Kontrolle andererseits.

Kompetenzbasiertes Entscheiden meint, die Verantwortung für Entscheidungen explizit auf bestimmte Rollen oder Personen innerhalb der Organisation zu übertragen. So werden Entscheidungen dort getroffen, wo Wissen und Kompetenz zu einem Thema zusammenlaufen. Marketingteams können beispielsweise eigenständig Kampagnen-Ideen umsetzen oder Controlling-Abteilungen Prozesse im Datenabgleich optimieren, ohne diese Schritte im größeren Kreis abstimmen oder auf Entscheidungen warten zu müssen.

Voraussetzung für das Gelingen ist, dass für jeden Entscheidungsbereich der Rahmen definiert ist, damit diese Entscheidungen tatsächlich autark getroffen werden können. Darüber hinaus braucht es die Bereitschaft der Kompetenzträger:innen die Verantwortung für die Entscheidung zu übernehmen als auch der Führungskräfte, Vertrauen zu haben und loszulassen. 

Durch das Nutzen von Entscheidungsprinzipien wie dem "Konsultativen Einzelentscheid", kann das Einholen von Ratschlägen in den Prozess integriert werden, die Entscheidungsbefugnis verbleibt jedoch bei der Mandatsträgerin.

2. Partizipative Entscheidungsprozesse 

In anderen Fällen kann es von Vorteil sein, beteiligte oder potenziell betroffene Personen frühzeitig in den Entscheidungsprozess einzubinden, um später eine hohe Akzeptanz zu gewährleisten. Das Vertrauen in die Zusammenarbeit wird gestärkt und die inhaltliche Expertise aller Beteiligten in die Entscheidungsfindung einbezogen. Ein Beispiel aus der Praxis könnte die Erstellung oder Anpassung einer Homeoffice-Regelung sein. Hier führen schlecht kommunizierte Top-Down-Entscheidungen regelmäßig zu Unmut bis hin zu Kündigungen.

Hilfreich ist hierbei, von vornherein keinen Konsens anzustreben, denn dieser ist oftmals nur durch zähe Diskussionen und unzählige Kompromisse zu erzielen. Deutlich wirksamer ist es, stattdessen einen Konsent anzustreben.

3. Entscheidungen nach dem Konsent-Prinzip 

Konsent-Entscheidungen sind eine Option für zielgerichtetes, effizientes Entscheiden in Gruppen. Im Unterschied zum Konsens wird beim Konsent keine vollständige Zustimmung aller Beteiligten angestrebt, sondern ein möglichst geringer Widerstand. Es geht also nicht darum, dass alle Personen die Entscheidung gut finden, sondern darum, eine Entscheidung zu treffen, wenn keine sachlichen Gründe dagegen sprechen.

Der Unterschied zwischen Konsens und Konsent mag gering anmuten, die Haltung ist jedoch eine gravierend andere. Daher wird eine Konsent-Entscheidung zumeist auch in einem moderierten Prozess getroffen (den Ablauf beschreiben wir in diesem Artikel).

Der strukturierte und integrative Ansatz sorgt einerseits für Geschwindigkeit, stellt andererseits aber zugleich sicher, dass wichtige Perspektiven Berücksichtigung finden. Um eine innovations- und entscheidungsfreundliche Haltung zu fördern und gleichzeitig Risiken zu minimieren, hilft die folgende Check-Frage.

4. Safe enough to try?

Eine grundsätzliche Prämisse, die dabei helfen kann, aktiv und zügig Entscheidungen zu treffen, ist die Frage „Safe enough to try?“. Damit wird geprüft ob ein Vorschlag sicher genug ist, um getestet zu werden. Ideen und Vorschläge werden nicht bis ins kleinste Detail analysiert und ggf. zerredet, sondern vorangetrieben und einem Praxistest unterzogen. Der Fokus wird also aufs Handeln, Lernen und Experimentieren gelegt. Durch kontinuierliches Feedback und Anpassungen kann die Lösung – nach Kontakt mit der Praxis - verbessert oder auch verworfen werden.  

Auch wenn das Prinzip „Safe enough to try?“ vielleicht nicht für alle Arten von Entscheidungen geeignet ist: richtig eingesetzt hilft es Organisationen, aus der Entscheidungsparalyse ins Tun zu kommen.