Organisationen stehen vor einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt. Große Transformationsaufgaben wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit greifen ineinander. Fachkräftemangel, steigende Rohstoffpreise, gestörte Lieferketten müssen gemanaged werden. Kurzum, die Komplexität steigt rasant und Organisationen müssen einerseits schnell auf Veränderungen reagieren und gleichzeitig langfristige Strategien für ihre Zukunftsfähigkeit entwickeln.  

Dabei mangelt es eigentlich nicht an passenden methodischen Ansätzen, die Organisationen nutzen können, um proaktiv zu handeln und sich in ständig verändernden Bedingungen zu positionieren. 
Systemisches Denken und Handeln, agiles Arbeiten, Verkürzung von Strategie- und Planungszyklen, Big Data- und KI-gestützte Entscheidungen sind nur einige davon. 

Viele Organisationen sind allerdings noch dabei, diese Ansätze zu integrieren. Und müssen gleichzeitig tagtäglich Entscheidungen treffen. Und zwar vermehrt ohne fundierte Informationen und ausführliche Chancen-Risiken-Evaluation.  Im Ergebnis werden Entscheidungen häufig aufgeschoben und Themen vertagt. 

Wie aber gelingt es ganz konkret, unter großer Unsicherheit Entscheidungen zu treffen und handlungsfähig zu bleiben?  

Wir stellen vier Ansätze vor - von kurzfristig bis langfristig, von niedrigschwellig bis anspruchsvoll. Dabei kann jeder der Ansätze sofort getestet werden.

1. Kompetenz statt Hierarchie entscheidet:  
Verteilte Führung und kompetenzbasiertes Entscheiden  

Entscheidungen von den Personen treffen lassen, die am kompetentesten und fundiertesten Lösungen entwickeln können. 

Kompetenzbasiertes Entscheiden meint, die Verantwortung für Entscheidungen auf verschiedene Rollen und Personen innerhalb der Organisation zu verteilen. Entscheidungen werden dann von denjenigen Personen getroffen, die Kompetenz bzw. Wissen zu einem Thema haben. So kann ein Vorschlag schnell und fundiert verabschiedet werden. Marketingteams können beispielsweise eigenständig Kampagnen-Ideen umsetzen oder Controlling-Abteilungen Prozesse im Datenabgleich optimieren, ohne diese Schritte im größeren Kreis abstimmen oder auf Entscheidungen warten zu müssen.  
Voraussetzung für das Gelingen ist hier, dass für jeden Entscheidungsbereich der Rahmen definiert ist, damit diese Entscheidungen tatsächlich autark getroffen werden können. Da das Treffen von Entscheidungen als Kernaufgabe von Führung auf verschiedene Rollen und Personen verteilt wird, spricht man hier auch von verteilter Führung.  
 
Zugegeben – bis dieses Prinzip auf gesamtorganisationaler Ebene umgesetzt ist, vergeht etwas Zeit und sind größere „Umbauarbeiten“ nötig.  Das Prinzip kann aber gut in Experimenten getestet und evaluiert werden, wenn z.B. eine Fachabteilung re-organisiert wird oder beispielhafte Entscheidungen kompetenzbasiert getroffen werden. So finden Organisationen schnell heraus, ob ihnen diese Art der Entscheidungsfindung liegt.

2. Miteinander entscheiden: 
Partizipative Entscheidungsprozesse 

Betroffene involvieren, um fundierte Entscheidungen mit hoher Akzeptanz herbeizuführen. Ohne stundenlange Diskussionen. 

Bei partizipativen Entscheidungsprozessen werden alle beteiligten bzw. betroffenen Personen einbezogen, indem sie Ideen einbringen oder nach ihrer Meinung zu einem Thema befragt werden. Entscheidungen aus partizipativen Prozessen werden eher akzeptiert und besser umgesetzt. Außerdem werden das Vertrauen und die Zusammenarbeit gestärkt und die inhaltliche Expertise der Beteiligten in die Entscheidungsfindung einbezogen.  
Ein Beispiel für partizipative Prozesse sind Entscheidungen, die auf Basis von Befragungen der betroffenen Personen gemacht werden. So sind aktuell viele Organisationen damit beschäftigt, nach einem guten „Nach-Pandemie-Modus“ zu suchen: Gerade bei Home-Office Regeln oder verbindlichen vor-Ort-Tagen ist es sinnvoll, die Perspektiven aller Mitarbeiter:innen einzuholen und daraus Lösungen zu entwickeln. 

Einzelne Entscheidungen können sofort als partizipativer Prozess umgesetzt und das Verfahren auf diese Weise pilotiert werden.   
Aber wie entscheidet man eigentlich in Gruppen?

Hier eine konkrete Methode: 

3. Als Gruppe schnell und effizient entscheiden:  
Entscheidungen nach dem Konsent-Prinzip 

Schnelle effiziente Gruppenentscheidungen, bei denen Einwände integriert werden 

Konsent-Entscheidungen sind eine Option für schnelles, effizientes Entscheiden in Gruppen. Im Unterschied zu den allseits bekannten - und oft langwierigen - Konsens-Entscheidungen wird hier nicht nach 100%iger Zustimmung aller Entscheidungsbeteiligten gestrebt, sondern nach Zustimmung zu einem „Gut genug“.

→ Eine Konsent-Entscheidung basiert immer auf einem konkreten Vorschlag, der in eine Entscheidungsgruppe eingebracht wird. 

→ Ein:e Moderator:in befragt jede Person in der Gruppe zu ihrer Perspektive auf den eingebrachten Vorschlag. Alle Ergänzungen und Anliegen werden gehört und nach Möglichkeit in den Vorschlag integriert. 

→ Schwerwiegende Einwände können zur Ablehnung eines Vorschlags führen, müssen aber gut begründet werden, z.B. mit gravierenden Risiken für die Organisation, Unumkehrbarkeit der Entscheidung o.ä.  

→ Formuliert eine Person einen schwerwiegenden Einwand, muss dieser entweder integriert oder begründet abgelehnt werden 

→ Gibt es keine schwerwiegenden Einwände mehr, gilt eine Entscheidung als getroffen.

Zusammenfassend: Einwände und Widersprüche werden im Konsent-Verfahren nicht immer vollständig aufgelöst, sondern zugunsten effizienter, schneller Entscheidungen in Kauf genommen (siehe auch Methode 4 „Safe enough to try“). Durch den integrativen Ansatz können die Qualität und Akzeptanz von Konsent-Entscheidungen sehr hoch sein. 
Mehr zu Konsent-Entscheidungen bei Summer&Co gibt es hier.

4. Good enough for now, safe enough to try? 
Eine Prämisse, die schnelle Entscheidungen zulässt 

Für schnelles Entscheiden, Lernen und Anpassen. 

Eine grundsätzliche Prämisse, die helfen kann, Entscheidungen zu treffen und Tempo zu halten, ist die Frage „Good enough for now, safe enough to try?“. Damit wird geprüft ob eine Idee gut genug ist, um ein Problem zu lösen - und sicher genug, um getestet zu werden. Ideen und Vorschläge werden nicht bis ins kleinste Detail analysiert und ggf. zerredet, sondern vorangetrieben und einem Praxistest unterzogen. Der Fokus wird also aufs Handeln, Lernen und Experimentieren gelegt. Durch kontinuierliches Feedback und Anpassungen kann die Lösung – nach Kontakt mit der Praxis - verbessert werden.  

Auch wenn das Prinzip „Safe enough to try“ vielleicht nicht für alle Arten von Entscheidungen geeignet ist: richtig eingesetzt hilft es Organisationen, aus der Entscheidungsparalyse ins Tun zu kommen.